Делегирование, или как облегчить жизнь руководителя

На любом развивающемся предприятии рано или поздно наступает момент, когда руководитель понимает, что на выполнение некоторых необходимых дел у него просто не хватит времени. И тогда, мудрый руководитель, вместо того, что бы заниматься еще большим объемом работ –  максимально эффективно распределяет обязанности между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа. Это и есть делегирование полномочий.

Главная задача руководителя – это передача некоторых заданий подчиненному, которые он может выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Это должно экономить время руководителя. Но, если время будет уходить на постоянное контролирование и помощь, того, кому дано задание, то получится, что руководитель будет тратить еще больше времени, плюс деньги на оплату труда этого сотрудника.

Набирая персонал, необходимо изначально понимать, сможет ли сотрудник самостоятельно выполнять данную ему работу, принимать правильные решения и ответственно подходить к работе. Конечно, руководитель обязан контролировать и проверять, но времени и энергии при этом он должен тратить в десять раз меньше, чем, если бы делал это дело сам.

Но нужно помнить, что существует комплекс управленческих задач, решить которые может только руководитель - выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер, все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Что такое делегирование?

• Это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
• Грамотное распределение задач между рядовыми служащими; 
• Форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность;
• Облегчение работы руководителя, но не снятие с него обязанности принимать окончательные решения;
• Грамотное использование профессиональных знаний и опыта  сотрудников;
• Стимуляция раскрытия способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;
• Позитивное воздействие на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Когда нужно делегировать?

• При изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);
• Когда подчиненный может сделать данную работу лучше — никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше остальных;
• Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для стратегических дел, имеющих первостепенное значение.
• В случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Что необходимо для эффективности делегирования?

• грамотно распределять задачи для делегирования;
• уметь найти наиболее подходящего человека для делегирования ему нужных заданий;
• не допускать ошибок, либо же вовремя исправлять те, которые уже произошли; 
• знать правила делегирования;

Распределение полномочий при делегировании:

• полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед сотрудником целей;
• полномочия каждого сотрудника должны быть связанны с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансированность всей системы управления;
• полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним;
• Сотрудники должны самостоятельно решать  проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Ошибки делегирования.

Причины неудовлетворительного делегирования в основном кроются в особенностях личности руководителя.

• Неумение доходчиво объяснять задание;
• Неумение выслушать и понять новаторские предложения;
• Вспыльчивость и ворчливость;
• Страх потерять  авторитет.

Почему некоторые руководители не хотят делегирования?

Обычно сотрудники реагируют на делегирование положительно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, пользуются авторитетом своих подчиненных. Почему же тогда, делегирование, слишком редко используется в деловой практике? Что мешает?

•        уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время и деньги на оплату их труда;

•        отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

•        отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

Такое отношение к делегированию, вряд ли поможет развитию предприятия. Руководителю необходимо пересмотреть свою точку зрения и шире использовать в своей практике разделение труда. Однако, недоверие к подчиненным, иногда бывает оправданным.

Недопустимое поведение подчиненных:

• Занятия в рабочее время общественной работой;
• Просьбы отсрочки или отмены задания без серьезных причин;
• Не закончив одного дела, браться за какое-либо другое, для оправдания невыполнения первоначального задания;
• Жалобы на  плохую связь, на нехватку информации;
• Заявления, что задание не входит в его обязанности;
• Обвинение начальника в том, что его нельзя понять;
• Обвинения начальника в предвзятости
• Признание себя виновным, обещания исправиться.

Если написанное выше относится к вашим сотрудникам, вряд ли стоит их перевоспитывать, легче найти им замену.

Делегирование открывает много возможностей, освобождает время руководителя для расширения деятельности. Главное правильно подобрать персонал, и грамотно распределить обязанности.